Odporność i tolerancja na stres w biznesie ma kluczowe znaczenie dla sukcesu podejmowanego przedsięwzięcia. Skuteczni przedsiębiorcy wykazują zdolność do radzenia sobie w trudnych, niepewnych i ryzykownych sytuacjach jak również wykazują zdolność do radzenia sobie ze stresem i niejednoznacznością. Poziom niepewności jest zazwyczaj wyższy w przedsiębiorstwach działających na wolnym rynku niż w innych organizacjach (np. rządowych). W związku z tym przedsiębiorcy muszą wykazywać zdolność do adaptacji i radzenia sobie z tego typu zmiennością. Z odpornością na stres wiąże się zdolność do dostrzegania potencjalnie pozytywnych wyników działań bez względu na to, jak bardzo dane zdarzenie jest ryzykowne oraz z jak dużym wiąże się poziomem niepewności (Friborg i inni, 2006).
Odporność i tolerancja na stres w biznesie może być postrzegana jako miara zdolności radzenia sobie ze stresem i reakcji stresowych. Odporność ucieleśnia cechy osobiste, które pozwalają rozwijać się w obliczu przeciwności losu. Badania wykazują, że odporność jest cechą wielowymiarową, która różni się w zależności od kontekstu, czasu, wieku, płci i pochodzenia kulturowego, a także od osoby poddanej różnym sytuacjom życiowym (Connor i Davidson, 2003).
Odporność i tolerancja na stres w biznesie a podejmowanie ryzyka
Bycie przedsiębiorcą związane jest z koniecznością zmagania się na co dzień z sytuacjami obarczonymi ryzykiem. Z tego powodu przedsiębiorcy muszą wykazywać zdolność do radzenia sobie z trudnościami, zagrożeniami czy projektami kończącymi się niepowodzeniem. Z tego powodu przedsiębiorcy muszą posiadać umiejętność wykazywania się zachowaniami adaptacyjnymi, dzięki którym mogą dostosować się do każdej sytuacji jak również muszą wykazywać się odpornością (Curral, Santos i Caetano, 2013).
Osoby prowadzące przedsiębiorstwa muszą mierzyć się z sytuacjami wymagającymi szybkiego podejmowania decyzji przy równoczesnym posiadaniu ograniczonych informacji. Z tego powodu przedsiębiorcy są coraz częściej są zobowiązani do podejmowania decyzji w niepewnych środowiskach, z niewyraźnymi wskazówkami i niestabilnymi informacjami (Eisenhardt, 1989). Działanie w takich warunkach wymaga posiadania zdolności do podejmowania działań w obliczu niepewności. Badania wskazują, iż przedsiębiorcy różnią się od managerów w zakresie skłonności do podejmowania ryzyka (Miner i Raju, 2004).
Tolerancja na stres jest ważna, ponieważ przedsiębiorcy zwykle mają duże obciążenie pracą oraz podejmują ryzyko finansowe i osobiste. Skuteczni preferują atrybucje wewnętrzne. Uznają, że sami wpływają na wyniki swojego biznesu i są bardziej skłonni do rozwijania swojej działalności (Brandstatter, 1997).
Odporność i tolerancja na stres w biznesie – strategie radzenia sobie
Odporność psychiczna na stres jest cechą, którą można rozwijać. Polega na umiejętności radzenia sobie z sytuacjami trudnymi, wyzwaniami i presją. Pozwala na sprawne rozwiązanie problemów oraz osiągnięcie szczytowej formy i najlepszych wyników zarówno w życiu zawodowym jak i prywatnym. Do kluczowych składników odporności psychiczne należą:
- podejście do trudności – traktowanie trudności jako wyzwań i zadań do wykonania
- poczucie wpływu – posiadanie przekonania o możliwości wpływu i oddziaływania na sytuacje stanowiące wyzwanie,
- zarządzanie emocjami – umiejętność świadomego kontrolowania swoich emocji oraz odpowiednie ich wykorzystanie,
- zaangażowanie – wykazywanie pełnego zaangażowania w sytuację stanowiącą wyzwanie
- pewność siebie – wykazywanie silnej wiary we własne umiejętności, przekonanie o posiadaniu odpowiednich zasobów, wiedzy i umiejętności pozwalających na radzenie sobie z sytuacją stanowiącą wyzwanie
- kompetencje społeczne – wykazywanie pewności siebie w kontaktach interpersonalnych oraz okazywanie postawy pewności siebie i poczucia własnej wartości w relacjach z innymi ludźmi.
Każdy z nas może przyczynić się do pojawienia się reakcji stresowej lub jej minimalizacji. Świadome stosowanie strategii prewencyjnego zarządzania stresem pozwala na posiadanie nad nim kontroli.
Cytowane prace
Brandstatter, H. (1997). Becoming an entrepreneur — a question of personality structure? Journal of Economic Psychology, 18, 157-177.
Connor, K. i Davidson, J. (2003). Development of a new resilience scale: The Connor‐Davidson resilience scale (CD‐RISC). Depression and anxiety, 18, 76-82.
Curral, L., Santos, S. i Caetano, A. (2013). Theoretical foundations on the entrepreneurial potential. Amity Business Journal, 2(1), 1-11.
Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. The Academy of Management Jorunal, 32(3), 543-576.
Friborg, O., Hjemdal, O., Rosenvinge, J., Martinussen, M., Aslaksen, P. i Flaten, M. (2006). Resilience as a moderator of pain and stress. Resilience as a moderator of pain and stress, 61(2), 213-219.
Miner, J. B. i Raju, N. S. (2004). Risk Propensity Differences Between Managers and Entrepreneurs and Between Low- and High-Growth Entrepreneurs: A Reply in a More Conservative Vein. Journal of Applied Psychology, 89(1), 3-13.