Termin stretch goals – ambitne cele – to termin wymyślony przez Jacka Welsha z GE (Welch, 2005). Jego głównym zamiarem było taki sposób określenia celów, który pozwoli na uzyskanie wyników wydających się niemożliwych do osiągnięcia przy obecnych zasobach. Welsch zakładał, że dzięki tego typu celom pracownicy zaczną myśleć nieszablonowo, by uzyskać wyniki w skali wielkości, o której nigdy nie myśleli, że będą w stanie to zrobić. Przy odpowiednim zdefiniowaniu ambitnych celów pracownicy faktycznie są w stanie wejść na poziom, o którym wcześniej myśleli, że jest niemożliwi, ale przy braku odpowiedniego wsparcia organizacyjnego, zapewnieniu odpowiedniej wiedzy narzędzi i środków skutki wyznaczania ambitnych celów mogą być katastrofalne.
Zarządzający pełniąc role przywódcze stają przed koniecznością dokonywania licznych wyborów. Do jednych z najważniejszych z nich należy wyznaczanie celów związanych zarówno z pełnieniem własnej roli jak i tymi, które związane są z kierunkiem funkcjonowania firmy. W obliczu przyszłości zarządzający muszą zdecydować czy wyznaczać realistyczne cele, które zasadniczo nie zmieniają pozycji firmy, ale prowadzą do stałych udoskonaleń, czy zdecydować się na ambitne cele (stretch goals), które mimo atrakcyjności nie zapewniają wyraźnej metodologii ich osiągnięcia. Do podstawowych funkcji wyznaczania celów należy zwiększanie motywacji pracowników. Wyznaczanie celów może przynieść dokładnie odwrotny skutek, jeśli pracownik oceni, że jego realizacja jest niemożliwa. Wpis ten ma na celu pokazać niebezpieczeństwa jakie kryją się za wyznaczaniem ambitnych celów, które z jednej strony wydają się wyjątkowo atrakcyjne a z drugiej niosą duże ryzyko.
Co o ambitnych celach mówią badania?
Istnieje wiele badań dotyczących wad i zalet związanych ze sposobem wyznaczania celów: narzucone i wspólnie wybrane, ilościowe i jakościowe, krótkoterminowe i długoterminowe. W każdej z tych strategii dodatkowym elementem, który wpływa na realizację celu jest poziom jego trudności, który jak wskazują liczne badania ma znaczący wpływ na postawę pracowników i ich wyniki. Do najbardziej spójnych ustaleń w tym zakresie należy to, że ustalenie poziomu trudności celów zbyt nisko prowadzi do ich osiągnięcia, ale po ich zrealizowaniu spada poziom motywacji i energii u pracowników przez co poziom przekroczenia wyników związanych z realizacją celu nie jest nadmiernie przekroczony i zasadniczo jest zbliżony do ustalonego poziomu. Z kolei w przypadku celów trudnych prowadzą one do trwalszego entuzjazmu i wyższego poziomu efektywności. Wynik ten może zostać uzyskany przy spełnieniu określonego założenia: trudny cel musi być mimo wszystko oceniany przez pracowników jako możliwy do osiągnięcia. W innym przypadku pracownicy postrzegają je jako niepoważne, przez co od początku nie angażują się w ich realizację lub po wcześniejszym zaangażowaniu dochodzą do wniosku, że ich realizacja jest niemożliwa co prowadzi do spadku motywacji i wycofania się z dążenia do jego realizacji.
Zarządzający mimo spójnych i definitywnych danych wynikających z przeprowadzonych badań nad poziomem trudności wyznaczanych celów, wbrew faktom, logice i racjonalnemu podejściu do zarządzania upierają się przy świadomym formułowaniu celów, których poziom realizacji jest na tyle wysoki, że zdecydowana część prób ich osiągnięcia kończy się niepowodzeniem. Cele te określane są mianem ambitnych (stretch goals) i to one będą tematem tego wpisu.
Ambitne cele to przekonania a nie fakty
Mimo faktu, że ambitne cele mają tak duży potencjał do tworzenia dysfunkcyjnych wyników, wiele firm nadal stosuje tą praktykę w zarządzaniu w sposób bezrefleksyjny. Podejście to często wynika z przekonania, że ambitne cele mogą potencjalnie zwiększyć aspiracje organizacji, a co za tym idzie wyniki. Zarządzający wierzą, że ambitne cele są trudne do osiągnięcia przez co motywują pracowników do wyjścia ze strefy komfortu i mierzenia wyżej. Takie rozumowanie nie uwzględnia udokumentowanej prawidłowości polegającej na tym, że ambitne cele nie pobudzają innowacyjności ani nie prowadzą do generowania przełomowych pomysłów, przez co nie prowadzą firmy do jakościowych zmian.
Zarządzający uznają, że istnieje interakcja między poziomem wyznaczonych celów a wynikającymi z nich zachowaniami pracowników prowadzących do określonych rezultatów. Jest to tylko przekonanie, całkowicie niezgodne z podstawowymi prawami zachowania, które jednoznacznie wskazują, że wyznaczanie celów stanowi wyłącznie bodziec poprzedzający, który w żadnym stopniu nie wpływa na wzrost częstotliwości występowania pożądanych zachowań a jedynie informuje o okazji do pozyskania wzmocnienia. To co zwiększa częstość zachowań to właśnie wzmocnienie (Daniels).
Zarządzający często wierzą, że ambitne cele kierują uwagę pracowników w świetlaną przyszłość a przez to pobudzają ich energię do działania. Przegląd literatury przedmiotu (Sitkin, See, Miller, Lawless i Carton, 2011) wykasuje, iż wiara ta oparta jest na przecenianiu sukcesów przypisywanym ambitnym celom na rzecz zaniżania przypadków, kiedy to wyznaczanie ambitnych celów było nieskuteczne i przynosiło przeciwny efekt do zamierzonego.
Ambitne cele i ich emocjonalne skutki
Wyznaczanie ambitnych celów może prowadzić do początkowego angażowania się ze strony pracowników a przy braku uzyskiwania oczekiwanych rezultatów nadmierny wysiłek włożony w ich osiągnięcie wraz z doświadczaniem ciągłych niepowodzeń może prowadzić do obniżenia pewności siebie, wyobcowania i izolacji. W efekcie ambitne cele mogą prowadzić do emocjonalnych szkód wśród wielu pracowników.
Psychologiczne skutki nieosiągnięcia celów mogą być bardziej szkodliwe niż w przypadku braku jakichkolwiek celów. Jeśli pracownikom nie udaje się osiągnąć tego, do czego usilnie dążą i nad czym intensywnie pracują to ich układ nerwowy wywołuje silne negatywne emocje. Tym samym w przypadku ambitnych celów, których realizacja w pełni często jest mało prawdopodobna prowadzi to wprost do generowania utraty pewności siebie i innych negatywnych emocji (Williams, 2011).
Badania neurobiologiczne wskazują, że cele wymagające istotnej zmiany zachowania lub wzorca myślenia wywołują mechanizm polegający na blokowaniu funkcjonowania mózgu w celu uniknięcia bólu, dyskomfortu czy strachu związanego z możliwą porażką. Mózg przestawia się na znane wzorce myślenia. Mechanizm ten implikuje, iż najlepszym sposobem inicjowania zmian w zgodzie z funkcjonowaniem mózgu jest podejmowanie małych i stopniowych ulepszeń, którym towarzyszą wzmocnienia pozytywne (Williams, 2010).
Ambitne cele i ich wpływ na work life balance
Stosunkowo oczywistym problemem z ambitnymi celami jest ten, że zaangażowanie w nie jest trudno pogodzić z dążeniem do równowagi między pracą a życiem prywatnym. Jeśli strategia stosowania ambitnych celów jest stosowana okazjonalnie przez ograniczony przedział czasu, to ich stosowanie może nie stanowić dużego problemu. Jeśli jednak w organizacjach ambitne cele stanowią stałą strategię postępowania i pracownicy są zmuszani do regularnego dokonywania wyboru między życiem prywatnym a zawodowym to jest to prosta droga do zachwiania równowagi pomiędzy tymi dwoma obszarami życia.
Firmy wprowadzając strategię ambitnych celów wyznaczają je przy równoczesnym braku zapewniania pracownikom wiedzy, narzędzi i środków do ich realizacji. W takim przypadku pracownicy w celu sprostania tym celom używają jedynego zasobu, który pozostaje pod ich kontrolą jaki jest ich osobisty czas (Sherman, 1995).
Ambitne cele zaburzają poczucie wartości pracowników
Do kluczowych błędów związanych z formułowaniem ambitnych celów należy fakt, że są one ustalane na poziomie wyjątkowo trudnym czy wręcz niemożliwym do osiągnięcia przy ich równoczesnym osadzeniu w ramach systemów, które mierzą efektywność pracy pod względem realizacji standardowych zadań. W konsekwencji postępowanie takie prowadzi do uruchamiania mechanizmów fizjologicznych związanych z funkcjonowaniem układu nerwowego i pracy mózgu prowadzących do takich konsekwencji psychologicznych jak poczucie nieadekwatności i obniżenie poczucia własnej wartości. Efekt ten może zostać zminimalizowany poprzez ograniczenie reakcji firmy w przypadku braku osiągnięcia takich celów i stosowanie wskaźników oceny innych niż w odniesieniu do standardowych działań. Rozwiązaniem w tej sytuacji jest np. rezygnacja z określenia czy ambitne cele zostały/nie zostały osiągnie na rzecz uzyskania odpowiedzi na następujące pytania (Kerr i Landauer, 2004).:
- Czy poczyniono znaczące postępy w realizacji ambitnego celu?
- Jak dobrze poradzono sobie w obszarze ambitnego celu w porównaniu z konkurentami?
- Jaki wpływ na wyniki miał ambitny cel? Jak wypada porównanie wyników z tym, co zostałoby osiągnięte, gdyby ambitny cel nie ostał ustalony?
Stosowanie powyższych rozwiązań pozwala na wykorzystanie możliwości jakie kryją się za ambitnym celem przy równoczesnym zachowaniu możliwości nagradzania i budowania poczucia wartości pracowników przy braku jego realizacji.
Ambitne cele a współzależność pracowników
Wyznaczanie ambitnych celów nie uwzględnia współzależności pracowników w zakresie jego realizacji oraz odmawia im znaczącego wpływu na jego powstawanie i kształtowanie. Kluczowym obszarem w zakresie wyznaczania ambitnych celów jest współzależność działów. Co w przypadku, jeśli jeden dział wyznaczył ambitny cel w momencie, kiedy jego wyniki zależą od pracy pracowników innego działu a tym samym cel tak naprawdę dotyczy obu działów?
Wniosek
Pomimo wszystkich zagrożeń i wad istnieje wiele dowodów na to, że w wielu różnych okolicznościach osiąganie wyników wynikających z ambitnych celów było skuteczne. Wynika to z odkrycia, że sięganie po to, co wydaje się niemożliwe często faktycznie prowadzi do dokonania niemożliwego, a jeśli to się nie udaje, to firma kończy robiąc coś znacznie lepiej, niż robiła to dotychczas.
Cytowane prace
Kerr, S. i Landauer, S. (2004). Using stretch goals to promote organizational effectiveness and personal growth: General Electric and Goldman Sachs. Academy of Management Executive, 18 (4), 134-138.
Sherman, S. (1995). Stretch goals: The dark side of asking for miracles. Fortune, November 13.
Sitkin, S. B., See, K. E., Miller, C. C., Lawless, M. W., i Carton , A. M. (2011). The paradox of stretch goals: Organizations in pursuit of the seemingly impossible. Academy of Management Review. 36 (3). 544–566.
Williams, R. (2010). Why “stretch” goals are a waste of time. Financial Post. FP Entrepreneur blog. August 26.
Williams, R. (2011). Why goal setting doesn’t work. Psychology Today. Wired for Success blog,
Welch, J. F. (2005). Winning. New York: Harper Business.