Behawioralna strategia wyznaczania celów

Wyznaczanie celów należy do jednych z kluczowych zadań kierownictwa firmy. Robienie tego w sposób niewłaściwy może prowadzić do poważnych ograniczeń. W przypadku źle wyznaczonych celów uzdolnieni ludzie, którzy są w stanie osiągać więcej niż poziom wyznaczonego celu przestają się starać. W wielu sytuacjach pracownicy w większym stopniu angażują się w realizację celu, aby uciec bądź uniknąć konsekwencji związanych z niezrealizowaniem celów, niż by je osiągnąć jako efekt powiązania ze wzmocnieniem pozytywnym. Wyznaczanie celów należy do skutecznych metod osiągania rezultatów w biznesie pod warunkiem uwzględniania podczas ich wyznaczania praw zachowania. Behawioralna strategia wyznaczania celów odnosi się do umiejętności wyznaczania celów w zakresie określonego poziomu zachowania lub określonego wyniku osiągniętego przez daną osobę lub grupę. Wyznaczanie celów jako interwencja jest z powodzeniem wykorzystywane w zakresie uzyskiwania wzrostu efektywności w warunkach organizacyjnych (Latham i Arshoff, 2013; Locke i Latham, 2002; Pritchard, Young, Koenig , Schmerling i Dixon, 2013; Saari, 2013; Schmidt, 2013).

Aby skutecznie wyznaczać cele niezbędne jest właściwe rozumienie związanych z nimi prawidłowości a następnie umiejętne ich wykorzystanie.

Typowe błędy związane z wyznaczaniem celów

Najczęściej popełnianym błędem podczas wyznaczania celów jest skojarzenie go ze słowem wyzwanie. Koncepcja ambitnych celów zazwyczaj powoduje wyznaczanie kilku celów na wysokim poziomie. Zbyt ambitne cele obniżają prawdopodobieństwo sukcesu, ponieważ są zbyt złożone, może nawet niemożliwe do osiągnięcia. Bez względu na to jak bardzo pracownicy dążą do realizacji tych celów to prawdopodobieństwo na sukces może być mniejsze niż 50%. Jest to frustrująca sytuacja prowadząca ostatecznie do zniechęcenia i braku angażowania się w realizację celów.

Innym rodzajem błędu związanego z wyznaczaniem celów jest równe traktowanie nierównych. Oczekiwanie jednakowego wzrostu efektywności (np. wzrost o 7%) od każdego pracownika w danym dziale może prowadzić do tego, że będzie to zbyt trudne dla najsłabszych pracowników, stosunkowo łatwe dla pracowników osiągających umiarkowane rezultaty oraz zbyt trudne dla pracowników z najlepszymi wynikami. Dla pracowników uzyskujących najsłabsze wyniki oczekiwanie określonego poziomu wzrostu, którego wartość jest uśredniona dla wszystkich osób, jest zbyt wysoka, co będzie prowadzić do zniechęcenia i poddania się w dążeniu do realizacji celów. Przeciętni pracownicy będą dążyć do realizacji celów a w przypadku szybkiego ich uzyskania zatrzymają się na poziomie, który jest dla nich wygodny, ale niekoniecznie jest to poziom odzwierciedlający ich najlepsze możliwości. Z kolei w przypadku najlepszych pracowników, którzy operują na najwyższym poziomie, oczekiwanie uzyskania uśrednionego poziomu wzrostu, który jest jednakowy zarówno dla nich jak i dla najsłabszych czy przeciętnych pracowników będzie trudne do realizacji, co sprawia, że oczekiwania określonego wzrostu będzie karą za bycie najlepszymi. Model równego traktowania nierównych wspiera przeciętność i trzymanie się wygodnych i bezpiecznych poziomów, co ostatecznie w niewielkim stopniu wpływa na wzrost efektywności.

Badania dotyczące benchmarkingu wskazują, iż praktyka śledzenia procesów biznesowych uznawanych za najlepsze w danej sferze wpływu (najlepsze w przemyśle, najlepsze na świecie) generuje pozytywne rezultaty dla podstawowych zmiennych jedynie w najbardziej efektywnych przedsiębiorstwach. Przedsiębiorstwa oceniane na poziomie średnim lub niskim poziome efektywności nie wykazywały postępów w wydajności. Badanie wykazało, że słabe przedsiębiorstwa, które naśladują najlepsze rozwiązania marketingowe czy systemy sprzedażowe mogą tak naprawdę oczekiwać, że ich wydajność ucierpi na tym.

Behawioralna strategia wyznaczania celów – natura celów

Cele są bodźcami poprzedzającymi dla wzmocnienia lub kary. Jeśli pracownicy są karani kiedy nie uda im się zrealizować celów, to będą dążyć do ich realizacji wyłącznie z tego powodu, aby uniknąć kary. Z kolei, jeśli realizacja celu prowadzi do wzmocnień pozytywnych, to pracownicy chętniej będą angażować się w działania związane z celami, aby uzyskać jeszcze więcej wzmocnień. Wyznaczanie celów samych w sobie nie prowadzi do wzrostu efektywności. Jeśli są one wyznaczane, ale nie idą wraz z ich realizacją określone konsekwencje to nie będą one wpływały na postępy i ostatecznie opracowanie celów będzie stratą czasu. Cele, bez względu na to jak dobrze są wyznaczone, są bodźcami poprzedzającymi. Jedynie, jeśli będą bodźcami poprzedzającymi dla wzmocnień pozytywnych pracownicy będą nastawieni entuzjastycznie wobec nich dążąc do ich realizacji i pragnąć aby wyznaczać ich jeszcze więcej. Cele powinny być wyznaczane tylko wtedy, jeśli zwiększają okazję na uzyskanie wzmocnień pozytywnych.

Behawioralna strategia wyznaczania celów a zachowanie kierowane regułami

Wyznaczanie celów z behawioralnego punktu widzenia jest ustanawianiem reguły, która działa jako operacja motywująca dla osiągnięcia określonego, pożądanego rezultatu. Podobnie jak ustalenie reguł wyznaczanie celów może być z powodzeniem wykorzystywane, aby wpływać na wzrost częstotliwości występowania pożądanych zachowań danej osoby w sytuacji, gdy wzmocnienia dla tych zachowań są odroczone lub natychmiastowe, ale bardzo nieregularne. Behawioralna strategia wyznaczania celów odnosi się do sytuacji, kiedy celem jest zaangażowanie na rzecz jakiejś aktywności przez pewien czas przy równoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu jakości tego działania.

W stosowanej analizie zachowania słowem „reguła” określane jest słowne przedstawienie zależności zawierającej bodźce poprzedzające, zachowanie i konsekwencje. Reguła informuje, że pewna konsekwencja jest prawdopodobna, jeśli dana osoba zachowuje się w określony sposób w danych warunkach. Zachowanie kierowane regułami jest działaniem, które jest wykonywane lub jest kontrolowane przez rozwiązanie ustanowione w określonej regule (Biglan, 2005; Hayes, 1989).

Reguły są przydatnym narzędziem zmiany zachowania, kiedy przyjmują sformalizowaną formę pod postacią kontraktu behawioralnego czy wyznaczonego celu. Tak naprawdę każda interwencja powinna zawierać instrukcje w formie reguł opisujących pożądane zachowanie oraz okoliczności, w których powinno się ono pojawiać i konsekwencje, które będą rezultatem jego pojawienia się lub braku pojawienia się. Reguły w formie wyznaczonych celów są szczególnie przydane, gdy konsekwencje pożądanego zachowania są odroczone lub naturalne wzmocnienia dla danego zachowanie nie pojawiają się wystarczająco często (Sarafino, 2012; Martin i Pear, 2015).

Behawioralna strategia wyznaczania celów – wytyczne

Efektywność wyznaczania celów jako strategii wpływania na zachowanie jest dobrze udokumentowana pod warunkiem spełnienia szeregu warunków (Gould, 2010; Locke i Latham, 2013). Zasadniczo można wyróżnić dwa rodzaje celów:

odnoszące się do zachowania, np. stosowanie diety prozdrowotnej, wykonywanie ćwiczeń fizycznych,
odnoszące się do produktów lub wyników zachowania, np. utrata 5 kilogramów wagi, przebiegnięcie 5 kilometrów.

Behawioralna strategia wyznaczania celów zwiększa efektywność realizacji celów pod warunkiem uwzględnienia następujących wskazówek (Martin i Pear, 2015):

Cele konkretne i szczegółowe są bardziej efektywne niż ogólnikowe i niejasne. Zamiast wyznaczać cel w postaci poprawienia wyników lepiej jest wyznaczyć sobie cel pod postacią przeznaczenia 30 minut dziennie na doskonalenie umiejętności.
Sprecyzowane opisy pożądanego zachowania. Realizacja celów jest bardziej prawdopodobna, jeśli pożądane zachowanie jest opisane w sposób precyzyjny i jednoznaczny.
Cele związane z poziomem uczenia się określonej umiejętności powinny uwzględniać kryteria opanowania. Kryterium opanowania jest wytyczną do wykonywania określnej czynności. Jeśli ustalony warunek związany z kryterium opanowania jest spełniony oznacza to, że dana osoba nauczyła się określonej umiejętności wystarczająco dobrze, aby wykonać ją poprawnie. W przypadku złożonych zadań skuteczniejsze podejście polega na ustaleniu celów związanych z poziomem umiejętności odnoszących do zachowania się przed wyznaczeniem celów dotyczących wydajności w zakresie produktów lub wyników zachowania. Na przykład, jeśli ostatecznym celem jest założenie firmy to skuteczniejszym podejściem będzie wyznaczenie celu w zakresie opanowania wiedzy potrzebnej do prowadzenia działalności (Baum, 2013; Saari, 2013; Seijts, Latham i Woodwark, 2013).
Cele powinny określać okoliczności, w których powinno wystąpić pożądane zachowanie. Cel sprzedawcy polegający na dzwonieniu do klientów jest mimo wszystko niejasny. Cel polegający na zadzwonieniu do 10 klientów w ciągu określonego czasu jest bardziej precyzyjny, ale nadal na wskazuje warunków w jakich to zachowanie powinno wystąpić. Cel polegający na zadzwonieniu do 10 klientów w ciągu określonego czasu zaraz po przyjściu do pracy już określa okoliczności towarzyszące zachowaniu. Jeśli cel opisuje konkretne okoliczności, w których dane zachowanie powinno mieć miejsce, jest bardziej prawdopodobne, że będzie realizowany niż cel opisujący okoliczności niejasno lub wcale.
Cele realistyczne są lepsze niż cele ambitne i związane z osiągnięciem najlepszych rezultatów. Przełożeni często oczekują od pracowników, by dawali z siebie wszystko i zrobili coś jak najlepiej. Podobne oczekiwania mają trenerzy sportowi wobec zawodników, rodzice wobec swoich dzieci czy nauczyciele wobec uczniów, którzy mają wystąpić na konkursie czy podczas egzaminu. Wiele badań wykazało jednak, że cele „robienia jak najlepiej” nie są tak skuteczne, jak cele odnoszące się do konkretnej poprawy efektywności. Przypuszczalnie cel zdefiniowany, by zrobić coś jak najlepiej jest nieskuteczny, gdyż jest po prostu jest niejasny. Z behawioralnego punktu widzenia wyznaczenie konkretnego celu zwiększa prawdopodobieństwo jego osiągnięcia niż wyznaczenie celu, by zrobić coś jak najlepiej. Podobnie sprawa ma się w odniesieniu do ambitnych celów, niemożliwych wręcz do osiągnięcia (stretch goals), które w pewnych okolicznościach mogą być skuteczne, nawet jeśli z definicji nigdy nie zostaną realizowane. Badania wskazują jednak, że tego typu cele mogą prowadzić do znacznej frustracji i powinny być stosowane z dużą ostrożnością (Kerr i LePelley, 2013).
Cele wyrażone publicznie są efektywniejsze niż cele prywatne. Cele, które są podane do wiadomości publicznej prowadzą do uzyskania wyższych wyników w porównaniu z celami prywatnymi, zachowanymi dla siebie (Seijts, Meertens i Kok, 1997). Wyznaczenie celu i nadanie mu publicznego charakteru skutkuje powstaniem standardu, według którego można oceniać wyniki oraz pociąga to za sobą społeczne konsekwencje wynikające z jego osiągnięcia lub nieosiągnięcia (Klein, Cooper i Monahan, 2013). Jakkolwiek cele zakomunikowane publicznie mają większą szansę na realizację niż cele prywatne, należy podchodzić do tej zależności z ostrożnością. Najlepiej, jeśli osoba, której przekazano informacje na temat planowanego celu będzie w jakiś sposób zaangażowana w jego realizację a jej sama obecność może być pomocna w przypominaniu o wyznaczonym celu oraz będzie udzielać informacji zwrotnych związanych z tym, czy podejmowane działania sprzyjają osiąganiu celu oraz czy mają miejsce postępy. Zaangażowanie innych w realizację celu należy do skutecznych strategii samozarządzania, gdzie podjęcie zobowiązania wraz z zaangażowaniem innych osób i nadaniu im szczególnych uprawnień związanych z możliwością przejęcia kontroli nad jakimś aspektem naszego życia stanowi wyjątkowo skuteczną interwencję. Pożądane jest, aby to była osoba darzona zaufaniem i ktoś kto faktycznie zastosuje się do podjętych ustaleń.
Cele, które mają wyznaczone terminy realizacji są skuteczniejsze niż cele bez terminów. Cele, których realizacja jest wyraźnie określona w czasie mają większą szansę realizacji. Cele bezterminowe zazwyczaj są traktowane jako te o niższej randze i mniejszym priorytecie, przez co ich realizacja jest zazwyczaj odkładana na później.
Wyznaczanie celów obejmujących możliwość uzyskiwania informacji zwrotnej zwiększa szansę ich realizacji niż wyznaczenie samego celu. Prawdopodobieństwo osiągnięcia celów jest większe, jeśli informacja zwrotna wskazuje stopień postępu w jego realizacji (Ashford i De Stobbeleir, 2013). Do podstawowych sposobów uzyskiwania informacji zwrotnej należy:
- opracowywanie wykresów wskazujących na postępy w realizacji celu, np. wykres kumulatywny,
- tworzenie tabel i zapisywaniu w nich wyników podejmowanych działań.

Najlepsze metody na pozyskiwanie informacji zwrotnych to takie, które są pozytywne i pokazują postęp. Najlepiej, jeśli są tak skonstruowane, aby zachęcać a nie przygnębiać. Powinno to być narzędzie zmiany a nie zapis księgowy.

Wyznaczanie celów jest skuteczne, jeśli wiążą się zaangażowaniem w ich realizację. Nawet najlepiej zdefiniowany cel nie ma szansy realizacji, jeśli nie podążają za nim działania. Wyznaczanie celów jest skuteczną metodą tylko wtedy, gdy zaangażowane w nie osoby są w nieustanny sposób zaangażowane w ich realizację. Zwiększenie zaangażowania można uzyskać wtedy, jeśli cel jest ważny a jego realizacja niesie płynące z niej korzyści. Zaangażowanie można uzyskać, jeśli w wyznaczaniu celu biorą udział wszystkie osoby związane z jego realizacją oraz kiedy osoba, której dotyczy wyznaczony cel otrzymuje częste przypomnienia dotyczące jej zaangażowania w jego realizację (Watson i Tharp, 2007).
Cele nie powinny być wyznaczane w konkurencyjnych dla jego realizacji okolicznościach. Wiele osób próbuje łączyć wyznaczanie celów z postanowieniami noworocznymi. Nie jest to najlepszy czas ze względu na rywalizujące ze sobą świąteczne okoliczności. Co więcej bodźce obecne w tym czasie mogą w znacznym stopniu różnić się od tych, które są obecne w innych porach roku co stanowi utrudnienie dla generalizacji. Nowy Rok z definicji ma miejsce tylko raz w roku, podczas gdy wyznaczanie i realizowanie celów jest bardziej efektywne, gdy można je ćwiczyć wielokrotnie w ciągu roku.
Długoterminowe cele lepiej, jeśli są podzielone na kilka celów krótkoterminowych.
Jeśli cel jest złożony lepiej, jeśli towarzyszy mu plan działań zmierzający do jego realizacji.
Cele powinny być zrozumiałe. Rozbudowane wytyczne z niejasnymi powiązaniami zazwyczaj nie stanowią wytycznej do postępowania.
Wyznaczanie celów jest skuteczniejsze, jeśli towarzyszy im określanie konsekwencji, które mogą wystąpić w przypadku osiągnięcia lub nie osiągnięcia celów.
Konsekwencje wynikające z realizacji lub braku realizacji celu powinny być wysoce prawdopodobne. Cele mają większe szanse realizacji, jeśli określają zachowania, których konsekwencje są wysoce prawdopodobne, nawet jeśli będą odroczone. Jeśli przełożony jest niekonsekwentny w stosowaniu reguł w odniesieniu do realizacji celu to reguła praktycznie przestaje obowiązywać.
Cele odnoszące się do poważniejszych konsekwencji są skuteczniejsze niż cele odnoszące się do niewielkich konsekwencji. Wyznaczanie celów jest skuteczniejsze, gdy cele opisują konsekwencje, które są bardzo ważne dla pracownika. Wzmocnienia powinny być bardzo pożądane. Prawdopodobieństwo, że cel będzie motywujący, jest mniejsze, jeśli konsekwencje są niewielkie po każdym przypadku jego realizacji. Skuteczność takich celów może zostać zwiększona poprzez ich uzupełnienie o dodatkowe strategie.
Dla każdego rodzaju pracowników (wybitnych, przeciętnych i najsłabszych) powinno się wyznaczać cel nieznacznie wyżej niż jego obecne wyniki, które powinny być rozliczne w krótkich odstępach czasowych (dni, tygodnie). Dzięki temu można uzyskać większy postęp niż jeśli wyznaczy się ambitne cele i dłuższe wymiary czasowej (miesiące, kwartały, lata). Proces wyznaczania osiągalnych celów opartych na bieżącej efektywności pozwala na wzmocnienie każdego za ich indywidualne wyniki. Pozwala to również wszystkim pracownikom na postęp w ich własnym tempie.

Cytowane prace

Behawioralna strategia wyznaczania celów

Ashford, S. J., & De Stobbeleir, K. E. M. (2013). Feedback, goal setting, and task performance revisited. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 51–64). New York: Routledge.

Baum, J. R. (2013). Goals and entrepreneurship. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 460–473). New York: Routledge.

Biglan, A. (2005). Rule-governed behavior. In G. Sugai & R. Horner (Eds.; M. Hersen, Ed. in Chief). Encyclopedia of behavior modification and cognitive behavior therapy: Educational applications (Vol. 3, pp. 1483–1487). Thousand Oaks, CA: Sage.

Gould, D. (2010). Goal setting for peak performance. In J. M. Williams (Ed.), Applied sport psychology: Personal growth to peak performance (6th ed., pp. 211–220). New York: McGraw-Hill.

Hayes, S. C. (1989). Rule-governed behavior: Cognition, contingencies, and instructional control. New York: Plenum Press.

Kerr, S., & LePelley, D. (2013). Stretch goals: Risks, possibilities, and best practices. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.)., New developments in goal setting and task performance (pp. 21–31). New York: Routledge.

Klein, H. J. Cooper, J. T., & Monahan, C. A. (2013). Goal commitment. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 65–89). New York: Routledge.

Latham, G. P., & Arshoff, A. S. (2013). The relevance of goal set- ting theory for human resource management. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 331–342). New York: Routledge.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705–717.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2013). Goal setting theory: The current state. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 623– 630). New York: Routledge.

Martin, G. i Pear, J. (2015). Behavior modification: what it is and how to do it. Boston: Pearson Education.

Pritchard, R. D., Young, B. L., Koenig, N., Schmerling, D., & Dixon, N. W. (2013). Long-term effects of goal setting on performance with the productivity measurement and enhancement system (ProMES). In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 233–245). New York: Routledge.

Saari, L. M. (2013). Goal setting and organizational transformation. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 262–269). New York: Routledge.

Sarafino, E. P. (2012). Applied behavior analysis: principles and procedures for modifying behavior. Hoboken: Wiley.

Schmidt, F. L. (2013). The economic value of goal setting to employers. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 16–20). New York: Routledge.

Seijts, G. H., Meertens, R. M., & Kok, G. (1997). The effects of task importance and publicness on the relation between goal difficulty and performance. Canadian Journal of Behavioural Science, 29, 54–62.

Seijts, G. H., Latham, G. P., & Woodwark, M. (2013). Learning goals: A qualitative and quantitative review. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.), New developments in goal setting and task performance (pp. 195–212). New York: Routledge.

Watson, D. L., & Tharp, R. G. (1997). Self-directed behavior: Self- modification for personal adjustment (7th ed.). Monterey, CA: Brooks/Cole.