Firmy head hunterskie poszukując wybitnych CEO często kierują się w podejmowanych decyzjach poziomem intelektu kandydata. Okazuje się, że prezesi z wysokim poziomem inteligencji mają problem z decyzyjnością (Antonakis, House i Simonton, 2017). Sukces w większym stopniu zależy od działania niż od czystego intelektu. Badania nad skutecznymi CEO wskazały, iż tym co różnicowało wysokoefektywnych prezesów nie było rozmyślanie czy analityczny rygor. Wybitni CEO wyróżniali się zdolnością do podejmowania szybkich decyzji i przekonania co do ich słuszności. Osoby takie miały dwunastokrotne większe szanse na wysokie wyniki niż osoby, które się nie charakteryzowały takim postępowaniem (Botelho, Powell i Raz, 2018).
Osoby pełniące stanowiska kierownicze charakteryzujące się wysokim poziomem inteligencji często grzęzną w paraliżu analitycznym oraz mogą mieć kłopot w wyznaczaniu jasnych priorytetów. W konsekwencji inwestorzy i zespoły pracownicze płacą cenę za pragnienie CEO, by postąpić właściwie. Wybitni CEO, aby nie ugrzęznąć w procesie decyzyjnym rezygnują z osobistego pochylania się nad każdą decyzją. Zamiast rozmyślania nad idealnym rozwiązaniem przystępują do działania i bacznie obserwują wyniki. Wykazują przekonanie, iż nie są w stanie przewidzieć wszystkich scenariuszy. Wolą szybko modyfikować podjęte decyzje niż starać się znaleźć rozwiązanie na każdą możliwą sytuację, która może w przyszłości nastąpić. Najlepsi CEO rozwijają swoje umiejętności podejmowania decyzji poprzez:
- szybkie ich podejmowanie,
- podejmowanie jak najmniejszej ilości decyzji,
- podnoszenie jakości podejmowanych przez siebie decyzji.
Osoby wykazujące się wysokim poziomem decyzyjności mają równocześnie wysokie poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Uważają, że to od nich zależy, aby daną sprawę rozwiązać. Wybitni CEO nie szukają najwłaściwszej decyzji. Są przekonani, że w morzu niepewnych i zmiennych okoliczności dane potrzebne do podjęcia decyzji w danym dniu mogą przestać być aktualne w kolejnym. Z tego powodu podejmują decyzje w oparciu o to co jest tu i teraz równocześnie wykazując gotowość do modyfikowania już podjętej decyzji. Posiadają umiejętność rozgraniczania, które z decyzji wymagają kilku minut rozważania, które tygodni a które nie wymagają ich uwagi i powinien podjąć ktoś inny.
Steve Kaufman, wykładowca w Harvard Business School, zachęca by podczas podejmowania decyzji zadać sobie następujące pytania(Botelho, Powell i Raz, 2018):
- Czy dana decyzja musi być podjęta teraz, czy można z nią zaczekać tydzień lub miesiąc bez powodowania nieodwracalnej szkody? Nie wszystkie decyzje wymagają natychmiastowego działania. Jaki jest koszt czekania? Jak ważna jest dana decyzja dla celów i priorytetów firmy?
- Czy czekanie przyniesie dodatkowy wgląd i informacje, które mogą pomóc podjąć decyzję? Jaka jest korzyść z czekania?
- Czy problem może rozwiązać się sam?
Wybitni CEO są decyzyjni – jak robią to najlepsi
Steve Jobs
Strategia działania Jobsa w dużej mierze opierała się na przystępowaniu do natychmiastowego działania w przypadku, kiedy dostrzegał zagrożenia lub możliwość wykorzystania szansy, której inni jeszcze nie dostrzegali. Apple utrzymywało się na szczycie w dużej mierze dzięki koncentracji Jobsa na następnym produkcie, niezależnie od konsekwencji (Yoffie i Cusumano, 2016).
Bill Gates
Dla Gatesa w procesie wprowadzania produktów zawsze liczyła się szybkość jego wprowadzenia kosztem jego cech. Uważał, że lepiej być pierwszym, nawet z nie do końca dopracowanym programem, niż gdyby miał się spóźnić i gonić konkurencję. Uznawał, że nigdy nie uda się wyprodukować idealnego oprogramowania, więc lepiej jest wprowadzić coś, co można później ulepszać, co i tak by miało miejsce nawet w dopracowanym rozwiązaniu, niż czekać pozwalając na to, by inni wyznaczali standardy. Uważał, iż proces decyzyjny powinien być przejrzysty, precyzyjny i szybki. Politykowanie czy przydługie przemówienia są wg niego niedopuszczalne a cała gromada specjalistów od rachunku zysków i strat wg niego jest zbędna. Gates dążył do tego, by daną decyzję podjąć raz. Ważne było, aby ją dokładnie przemyśleć by nie musieć do niej wracać (Rogak, 2012).
Jeff Bezos
Bezos oceniał, iż jako dyrektor generalny nie jest odpowiedzialny za podejmowanie tysięcy decyzji każdego dnia, ale za podejmowanie stosunkowo niewielkiej liczby decyzji o wysokiej jakości (Montag, 2018). Uważał, iż czas jest jednym z najważniejszych zasobów. Potrafił szybko podejmować decyzje i realizować je wprowadzając w życie. Wszystko dokładnie analizował, ale przede wszystkim chciał działać (Spector, 2000). Inicjatywa i działanie pracowników stanowiło ważne podstawy funkcjonowania firmy. Ustanowił w tym celu nagrodę o nazwie „Zrób to, nie czekaj”, która była przyznawana tym pracownikom, którzy dokonali czegoś z własnej inicjatywy wykraczając poza zakres swoich obowiązków. Nawet jeśli działanie okazało się błędem pracownik w zamian za podjęte ryzyko i zaradność mógł liczyć na nagrodę (Stone, 2014).
Larry Page i Sergey Brin
Page i Brin aktywnie stosują się do stworzonej przez siebie zasady: jeśli chcesz mieć coś jak najszybciej, zrób to sam. Zasada ta niezgodna z regułami delegowania zadań pozwalała im na szybkie uzyskanie wglądu w dany problem. Nie powoływali specjalnych zespołów i nie czekali na przygotowane przez nich raporty. Sami szybko sprawdzali jaki potencjał kryje się w danym pomyśle podejmując decyzje w oparciu o samodzielnie przeprowadzone przez siebie eksperymenty czy samodzielnie realizując rzecz, której aktualnie potrzebowali (Carlson, 2014). Obowiązującą w firmie zasadą jest wykazywanie postawy inspirującej i zachęcającej do osobistego rozwiązywania dostrzeżonych trudności. Page i Brin mają świadomość, iż nie każda inicjatywa kończy się powodzeniem, ale każda inicjatywa ma szansę na doprowadzenie do sukcesu. Z tego powodu w firmie wspierane jest podejmowanie inicjatywy, bez względu na to, czy ktoś ma na swoim koncie sukcesy czy niepowodzenia (Schmidt i Rosenberg, 2016).
Mark Zuckerberg
Zuckerberg wykazywał wysoki poziom inicjatywy i chęci przeciwdziałania inercji. Przed podjęciem jakiejś inicjatywy zazwyczaj nie pytał nikogo o zdanie. Jeśli wpadł na jakiś pomysł od razu zaczynał go rozwijać szybko przechodząc do działania. W przypadku Facebooka by rozwijać ten projekt wolał zrezygnować z kontynuacji studiów na rzecz realizacji swojego pomysłu (Kirkpatrick, 2011).
Cytowane prace
Antonakis, J., House, R. J. i Simonton, D. K. (2017). Can Super Smart Leaders Suffer from Too Much of a Good Thing? The Curvilinear Effect of Intelligence on Perceived Leadership Behavior. Journal of Applied Psychology, 102(7), 1003–21.
Carlson, N. (2014, kwiecień 24). Business Insider. Pobrano z lokalizacji The Untold Story Of Larry Page’s Incredible Comeback: https://www.businessinsider.com/larry-page-the-untold-story-2014-4?IR=T
Kirkpatrick, D. (2011). Efekt facebooka.Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Montag, A. (2018, wrzesień 15). This is billionaire Jeff Bezos’ daily routine and it sets him up for success. Pobrano 2019 luty z lokalizacji CNBC: https://www.cnbc.com/2018/09/14/billionaire-jeff-bezos-shares-the-daily-routine-he-uses-to-succeed.html
Rogak, L. (2012). Niecierpliwy optymista. Bill Gates o sobie i świecie.Warszawa: Wydawnictwo WAB.
Schmidt, E. i Rosenberg, J. (2016). Jak działa Google.Kraków: Insignis.
Yoffie, D. i Cusumano, M. (2016). Zasady strategii.Poznań: Dom Wydawniczy REBIS.