Najgorsze systemy motywacyjne - Indeks Potencjału Przedsiębiorczości

Systemy motywacyjne stanowią wyzwanie dla większości przedsiębiorstw. Dążenie do uzyskania oczekiwanych wyników wraz z uzyskaniem zadowolenia ze strony pracowników jest niezwykle wymagające i nierzadko nie jest przedmiotem pełnego zadowolenia. Pensja jest czynnikiem, który nie sprawia, że ludzie są szczęśliwi w pracy i często jest źródłem znacznego niezadowolenia. Źródło braku satysfakcji ostatecznie leży w projekcie systemu motywacyjnego. Zasadnicze wyzwanie związane z systemami motywacyjnymi wynika z trudności udowodnienia czy wdrażany system wpływa na wyniki i poprawę morale pracowników. Zasadniczo, jeśli system motywacyjny nie spełnia swojej funkcji i jeśli źle zaprojektowany system został wdrożony, to lepiej byłoby, gdyby firma nie miałaby takiego systemu, niż gdyby miał on obowiązywać. Systemy takie są złe dla pracowników i organizacji. Jak to się dzieje, że w ogóle powstają takie systemy? Zazwyczaj wynika to z faktu, że osoby je konstruujące nie znają praw rządzących zachowaniem a tworzone rozwiązania tworzone są w większym stopniu w oparciu o zdroworozsądkowe rozumienie funkcjonowania ludzi i/lub są tworzone bardziej z perspektywy finansowej niż z punktu widzenia zrozumienia jak zachowanie jest wywoływane. Jak zatem powstają i czym się charakteryzują najgorsze systemy motywacyjne? Poniżej znajduje się charakterystyka wybranych praw zachowania i warunków jakie powinny spełniać nieskuteczne systemy motywacyjne.

Najgorsze systemy motywacyjne z perspektywy praw zachowania

Przedsiębiorstwa zatrudniają pracowników, ponieważ potrzebują ludzi do tego, by wykonali właśnie to, czym zajmuje się firma. Jeśli przełożeni nie znają i nie rozumieją praw związanych z zarządzaniem zachowaniami oraz nie potrafią wdrażać tych praw metodycznie i poprawnie, to zapewne obniżają poziom przejawiania się określonych zachowań, które powinny być wzmocnione oraz zwiększają poziom tych zachowań, które nie powinny się pojawiać.

Poniżej znajduje się charakterystyka wybranych praw zachowania mających znaczenie w odniesieniu do wdrażanych systemów motywacyjnych:

Brak powiązania z pracą. Jeśli system motywacyjny wzmacnia działania, które nie są powiązane ze wzrostem wydajności to taki wzrost nie nastąpi. Wielu przełożonych oczekuje od pracowników określonych zachowań (np. porządek na biurku), które w żadnym stopniu nie przekładają się na wyniki pracy, ale mogą być przedmiotem oceny w systemie motywacyjnym.
Brak zależności między pracą a uznaniem. Na nagrodę należy sobie zapracować. Jeśli pracownik może uzyskać nagrodę bez wkładania wysiłku w jej uzyskanie, to system taki nie jest motywujący.
Brak uzależnienia od indywidualnego zaangażowania. System motywacyjny, który przyznawany jest za grupowy wysiłek w większym stopniu wzmacnia tzw. próżniactwo społeczne niż sprzyja wydajności.
Przyznawanie bezwarunkowych zachęt. Prawa zachowania wskazują, że konsekwencje pojawiające się po zachowaniu są czynnikiem wzmacniającym, a nie odwrotnie. Przyznawanie korzyści bezwarunkowo w większym stopniu jest kosztem prowadzenia biznesu niż systemem motywacyjnym. Żaden system bonusów czy kafeterii nie mają wpływu na wzrost wydajności pracy jeśli po prostu należą się pracownikowi. Oczywiście pracownicy je lubią i równocześnie najczęściej nic więcej z tego nie wynika.
Brak wpływu na wynik. System motywacyjny oparty na wskaźnikach na które nie ma wpływu pracownik w żadnym stopniu nie jest motywujący. Co najwyżej może być źródłem frustracji.
Zdyskontowane nagrody. Każda nagroda czy bonus ma swoją subiektywną wartość. Jest wiele czynników, które mogą wpłynąć na jej zwiększenie lub obniżenie. Należą do nich:
- Odroczenie w czasie. Nagroda, której przyznanie jest odroczone w czasie ma niższą wartość motywacyjną niż nagroda przyznana jak najszybciej po wykazaniu się określonym zachowaniem.
- Pewność otrzymania nagrody. Jeśli możliwość otrzymania nagrody nie jest zależna od pracownika, to taka forma uznania ma niższą wartość, niż nagroda na której otrzymanie pracownik ma duży wpływ.
- Konieczność dzielenia się nagrodą. Nagroda, która jest współdzielona ma niższą wartość niż nagroda przyznawana indywidualne. Znaczenie ma również wielkość grupy, im większa wielkość grupy tym wartość nagrody jest oceniana niżej. O wartości takiej nagrody decyduje również jakość grupy i relacje jakie łączą daną osobę z innymi. Im bardziej grupa jest zintegrowana, jej uczestniczy mają większą wiedzę na swój temat, częściej współpracują, są połączeni wspólna kulturą, to występuje wolniejsze tempo dyskontowania.
- Wysiłek włożony w zdobycie nagrody. Im większa jest ilość wymagań dotycząca zdobycia nagrody, tym niżej oceniana jest jej wartość.
Nagroda nie jest wzmocnieniem. Uznanie musi mieć wartość osobistą dla pracownika. Tak długo jak wartość uznania jest nieistotna dla pracownika tak długo nie ma on wartości motywującej.
Osoba przyznająca nagrodę. Jeśli osoba przyznająca nagrodę jest równocześnie nieatrakcyjna, nie lubiana, źle oceniana, groźna, wycofana, nienaturalna itp. radykalnie obniża wartość nagrody. Nikt nie chce otrzymać nagrody od osoby, z którą nie chce mieć do czynienia.
Brak konsekwencji w przyznawaniu nagrody. Raz ustalone reguły i procedury powinny być konsekwentnie realizowane i monitorowane. Nie stosowanie się do systemu sprawia, iż procedura nie przynosi zamierzonego rezultatu.
Sprawne przekazywanie nagrody. Jeśli uzyskanie należnej nagrody wiąże się z dodatkowym wysiłkiem i jej przekazanie nie odbywa się sprawnie, to spada jej wartość motywująca.
Konkurujące zależności. Jeśli z systemem motywacyjnym konkurują inne zależności, to będą one go osłabiać. Jeśli pracownik ma do wyboru otrzymanie nagrody w formie pochwały za postępowanie zgonie z zasadami bezpieczeństwa pracy lub złamać te zasady, aby otrzymać premię za wyniki, to prawdopodobnie opracowany system motywacyjny przegra.

Najgorsze systemy motywacyjne – przykłady

Najgorsze systemy motywacyjne zazwyczaj odzwierciedlają bardzo uproszczone podejście do motywacji pracowniczej i ludzkich zachowań. Ich domniemanym celem jest najczęściej uzyskanie wybitnej wydajności przy równoczesnym uzyskaniu efektu zadowolenia pracowników z wykonywanej przez siebie pracy, ale tak naprawdę osiągają one odwrotny efekt.

Większość systemów motywacyjnych ogranicza liczbę pracowników, którzy mogą otrzymać nagrodę w tym samym czasie. Do najgorszych przykładów w tym zakresie należą rozwiązania, które za wzór stawiają przykład kilku pracowników a sam system ma zachęcać innych do ciężkiej pracy w celu osiągnięcia ich poziomu. Określenia pierwszy czy najlepszy wprost ograniczają liczbę ludzi, którzy mogą otrzymać nagrodę. Top 5 czy top 10 wcale nie są lepsze. Każde z tych rozwiązań nie uwzględnia praw zachowania i w ogólnym rozrachunku należą one do powszechnie stosowanych i nieefektywnych procedur i programów motywacyjnych.

Poniżej znajdują się przykłady wdrożeń takich systemów.

Stała pensja

Najpoważniejszym problemem w typowym systemie wynagrodzeń jest brak jego zależności od wyników pracy. Regularne płacenie pensji nie wpływa na codzienne zachowania, ale jeszcze mniej efektywne są rozwiązania polegające na próbie uzyskania wzrostu wydajności pracowniczej za pomocą pieniędzy. Zwykłe wynagrodzenie i siatka płac, bez względu na poziom zaangażowania danego dnia, nie przekłada się na wzrost motywacji. Jeśli bez względu na to, jak ciężko dana osoba pracuje każdego dnia, wiąże się to uzyskiwaniem takiej samej kwoty wynagrodzenia to system taki ma niewielki wpływ na behawioralną zależność, która oddziałuje na codzienną wydajność.

Nagrody uznaniowe

Ta forma motywowania zazwyczaj nie ma żadnego przełożenia na codzienne zaangażowanie w pracy i zazwyczaj jest odzwierciedleniem sympatii i antypatii ze strony przełożonych niż jest efektem przyłożenia się pracownika do wyników firmy.

Pracownik miesiąca

Przykładem rozwiązania najgorszego systemu motywacyjnego jest „pracownik miesiąca”, który w założeniu ma poprawiać codzienną wydajność, ale tak naprawdę w takim programie nie ma nic co zapewniałoby codzienne konsekwencje wzmacniające oczekiwane zachowania. W przypadku wszelkich wdrożonych rozwiązań związanych z tego typu systemami motywacyjnymi zalecenie jest jedno: należy go wycofać tak szybko i bezboleśnie jak to tylko możliwe. Rozwiązanie to jest jednym częściej stosowanych, przy czym ta forma uznania jest sprzeczna praktycznie z każdą zasadą efektywnego uznania i stosowania wzmocnień pozytywnych.

Do wad tego systemu motywacyjnego należy:

Brak precyzji. pracownicy tak naprawdę nie rozumieją czego on dotyczy a programy właściwie nigdy nie określają w sposób precyzyjny co musi być zrobione, aby uzyskać nagrodę. Oczywiście wskazywany jest oczekiwany wynik, ale pracownicy nie są instruowani, jakie zachowania muszą wykazywać, aby taki wynik uzyskać. Pracownicy zazwyczaj wiedzą, że trzeba ciężej pracować czy wykazywać się określonym nastawieniem, ale praktycznie żadna osoba nie wie, co trzeba robić i jakimi zachowaniami się wykazywać, aby zasłużyć na taką nagrodę.
Arbitralność nagrody. Nagroda jest ustalana arbitralnie i opiera się na założeniu, że jej wybór dokonany przez twórcę systemu jest pożądany przez wszystkich pracowników.
Odroczenie nagrody. W przypadku systemu pracownik miesiąca nagroda przyznawana jest raz w miesiącu, co sprawia, że pojawia się zbyt późno w odniesieniu do codziennie wykazywanych zachowań, aby być dla nich wzmocnieniem i wpływać na codzienną wydajność. Co więcej, jeśli dana osoba uzyskała kryteria programu na początku miesiąca czy w jego pierwszej połowie przez co zasługuje na uzyskanie nagrody, ale w międzyczasie nie będzie zachowywać się w sposób oczekiwany to przyznanie takiej nagrody będzie mieć wątpliwą właściwość motywacyjną. Zakładając nawet najlepszy scenariusz, to w najlepszym przypadku tylko możliwe jest uzyskanie uznania 12 razy w roku przez jednego pracownika. A co z pozostałymi? Będą motywowani do lepszej pracy przyglądając się nagrodzie przyznanej innej osobie? Zakładając ograniczenie co do liczby uzyskania takiej nagrody z kolei rodzi i tak wątpliwości co do właściwości motywacyjnych takiego rozwiązania.
Wspieranie rywalizacji pomiędzy pracownikami. Najbardziej szkodliwym elementem systemu „pracownik miesiąca jest jego rywalizacyjna natura. Istnieje jedynie jeden zwycięzca i wielu przegranych. Nagrodę może uzyskać pojedyncza osoba bądź wąska grupa osób a system jest motywujący jedynie dla osób lubiących rywalizację. System taki wysyła jednoznaczny sygnał: jeśli nie jesteś najlepszym pracownikiem albo nie jesteś w czołówce to twoja praca i włożony w nią wysiłek nie miała znaczenia. Nawet duże nagrody finansowe czy drogie prezenty przyznawane ograniczonej liczbie osób w większym stopniu demotywuje i wzbudza frustrację niż zachęca pracowników do wkładania wysiłku w pracę. W firmie, gdzie kładziony jest nacisk na pracę zespołową tego typu rozwiązanie jest całkowicie bez sensu.
Brak zależności. Niektóre firmy zdały sobie sprawę, że jeśli będą przyznawać nagrodę najlepszym pracownikom, to może się okazać, że ta sama osoba będzie wygrywać za każdym razem. Aby rozwiązać ten problem niektóre firmy wprowadziły zasadę, że dana osoba nie może wygrać więcej nagród niż raz w roku. To oczywiście oznacza, że jakakolwiek zależność pomiędzy efektywnością a nagrodą jest wyeliminowana a przyznawanym benefit nie ma żadnego związku z wynikami.
Nagradzanie za wyniki. Rozwiązanie to wydaje się wręcz oczywiste w przypadku wdrażanych systemów motywacyjnych, ale czy na pewno jest to dobre rozwiązanie. Można z łatwością wyobrazić sobie takie rozwiązanie, gdzie pracownicy pracują na przydzielonym sobie terenie a sam podział został ustanowiony przez firmę. Wyobraźmy sobie, że gęstość zaludnienia czy zamożność klientów w obszarze A jest pięciokrotnie większy niż w obszarze B. Oznacza to, że osoba pracująca na terenie A ma pięciokrotnie większe szanse na uzyskanie lepszych wyników niż pracownik z terenu B. Pracownik B nawet jeśli będzie pracował kilkukrotnie ciężej niż A może nigdy nie uzyskać lepszego wyniku.

Konkursy firmowe

Wiele osób lubi konkursy, dlaczego zatem miałby by one stanowić problem? Kiedy przyznawane zwycięzcy nagrody mają wartość dla pracowników, niektórzy mogą oszukiwać czy sabotować pracę innych w celu wygrania. Zasadniczym problemem z większością konkursów, które angażują większe pieniądze lub ich ekwiwalenty w postaci nagród jest to, że są niezwykle motywujące dla zwycięzców i demotywujące dla przegranych, którzy też pracują dla firmy.

Konkurs może być motywującym rozwiązaniem pod warunkiem, że jego twórcy nie popełnią poniższych błędów:

nagrody są zbyt duże, przez co przyznawane są niewielkiej liczbie osób,
nagrody są przyznawane za wyniki a nie za zachowania,
trwają zbyt długo,
zamiast wprowadzać element radości i satysfakcji z pracy wprowadzają niezdrową rywalizację i zawiść,
ograniczają możliwość zwycięstwa do wąskiej grupy osób.

Nagrody grupowe

Nagrody grupowe podnoszą efektywność grupową pracowników i równocześnie mają negatywny efekt na większość produktywnych pracowników. Dane wskazują, że jakkolwiek globalnie rozwiązanie to prowadzi do wyższej satysfakcji wśród pracowników to najlepsi pracownicy, którzy w założeniu powinni być najbardziej nagradzani, będą najmniej zadowoleni z takiego rozwiązania. Systemy motywacyjne oparte na grupowym nagradzaniu nie podnoszą indywidualnej skuteczności.

Odroczone nagrody

Najgorsze systemy motywacyjne charakteryzują się tym, że nagroda czy uznanie są przyznawane na długo później po tym jak pojawiło się pożądane zachowanie. Za każdym razem istnieje problem, kiedy ma miejsce odroczenie pomiędzy zachowaniem a konsekwencją. Okresowe nagradzanie ma niewiele wspólnego z motywacją. Nagrody, które pojawiają się na długo po zachowaniu nie są dla niego wzmocnieniem. Pracownicy nie są w stanie powiązać wytężonej pracy z jej bezpośrednim wynikiem. Można sobie wyobrazić, że dana osoba na długo przed przyznaniem nagrody uzyskała spektakularne wyniki po czym nie wykazywała aktywności związane z pracą. Tym samym nagroda nie pojawia się za zachowanie tylko za wyniki.

Gorsze w takim przypadku może być już tylko to, że wynik pojawił się na skutek zbiegu okoliczności całkowicie niezależnych od zachowania danej osoby. W takim przypadku nagroda nie jest przyznawana za aktywność, ale za bycie szczęściarzem. Nie ma to nic wspólnego z motywowaniem.

Nagroda roczna

Szczególnym przykładem odroczonej nagrody jest nagroda roczna w formie uznania finansowego czy rzeczowego. Ze względu na jej niewielki związek z zachowaniem pracowników ma ona ograniczony efekt na codzienną wydajność. Ludzie zdecydowanie preferują natychmiastowe nagrody niż odroczone co znajduje potwierdzenie w prawach zachowania i zasadach związanych z dyskontowaniem wzmocnień (Green i Myerson, 2004; Ostaszewski, Białaszek i Oniszk, 2008; Lisińska i Bąbel, 2012). Można sobie oczywiście wyobrazić na tyle dużą roczną nagrodę, która będzie przekładać się na codzienną efektywność pracowniczą oraz jej waga będzie zdecydowanie większa mała i wcześniej przyznawana, to mimo wszystko wielkość tej dużej nagrody będzie niepraktyczna w większości sytuacji w pracy.

Aby roczna nagroda była motywująca musi być odpowiednio duża i pewna do uzyskania, by przynosiła oczekiwany efekt. Nagroda, która jest odroczona i niepewna jest najbardziej nieefektywną formą uznania niż jakakolwiek inna forma.

Podsumowując roczne bonusy posiadają niską codzienną wartość motywacyjną. To podejście zazwyczaj okazuje się być raczej wzrostem wydatków dla przedsiębiorstwa niż inwestycją płaconą wypłacaną w formie dywidendy za wydajność.

Gainsharing – udział w zyskach

Tego typu systemy motywacyjne polegają na wypłacaniu pracownikom bonusów w przypadku, gdy wyższa efektywność przekłada się na wyniki firmy. Istnieje wiele form tej metody, ale praktycznie wszystkie łamią takie zasady jak odroczenie nagrody, brak pewności uzyskania oraz brak kontroli pracownika na wyniki firmy jako całości. W większości systemów gain sharing odwołuje się do formuły matematycznej dzielącej udział w zyskach na pracowników. Jakkolwiek sama koncepcja udziału w zyskach jest dobrym pomysłem to już jej realizacja częściej odwołuje się fiskalnych i matematycznych rozwiązań a nie sposobu w jaki konkretni pracownicy mają wkład w uzyskanie własnego udziału. W przypadku jeśli pieniądze dzielone są wśród pracowników bez pomiaru ich indywidualnego udziału w wynikach firmy system ten będzie miał w większym stopniu negatywny niż pozytywny wpływ na codzienną efektywność. Aby to rozwiązanie spełniało pokładane w nim nadzieje musi być powiązany z możliwością pomiaru i nagradzania indywidualnego wkładu oraz zyski powinny być dzielone w oparciu o indywidualne zaangażowanie a nie ze względu na przynależność do zespołu czy grupy.

Co więcej program udziału w zyskach prowadzi do możliwości uzyskania niepewnej konsekwencji, która znajduje się poza kontrolą przeciętnego pracownika. Pracownik może pracować tak ciężko jak potrafi a i tak może nie wypracować zysku. Urząd Skarbowy, księgowość czy kursy walut mogą mieć znacznie większy wpływ na zyski niż praca pracownika.