Strategie proaktywne to podejmowanie działań sprzyjających tworzeniu motywującego środowiska oraz zapobiegających dekoncentrowaniu się i występowaniu zachowań niepożądanych. Strategie proaktywne należą do procedur kontroli polegających na manipulowaniu warunkami środowiskowymi w celu wywołania pożądanych zachowań, które następnie można wzmocnić w celu zwiększenia ich częstości występowania. Prawa zachowania wskazują, że wystąpienie określonego zachowania jest bardziej prawdopodobne, jeśli w warunkach środowiskowych występują określone bodźce poprzedzające niż gdy one nie występują. Zależność ta od dawana jest z powodzeniem wykorzystywana przez praktyków zajmujących się rozwijaniem pożądanych zachowań jak również w celu aranżowania warunków, które wpływają na wzrost motywacji i efektywność wykonywanej pracy. Co więcej, łatwiej jest kształtować pożądane zachowanie za pomocą interwencji opartych na kontroli warunków środowiskowych niż modyfikować je za pomocą konsekwencji. Aranżowanie warunków środowiskowych stanowi skuteczny rodzaj interwencji wpływających na motywację pracowników poprzez wykorzystanie zależności pomiędzy zachowaniem a poprzedzającymi go warunkami środowiskowymi.
Strategie proaktywne a motywacja
W potocznym znaczeniu określenie „motywacja” odnosi się do wewnętrznej dyspozycji danej osoby, która sprawia, że chce się ona w coś zaangażować lub nie. Ze względu na to, że motywacja w tym rozumieniu traktowana jako stan wewnętrzny (bycie zmotywowanym) nie podlega ona bezpośredniej obserwacji, a to co można zauważyć to jej przejaw pod postacią występowania określonego zachowania lub jej braku (np. dana osoba szybko pracuje). W takim rozumieniu przełożony ma ograniczone możliwości w zakresie kształtowania motywacji pracownika i wręcz sugeruje, że przełożony powinien być ekspertem od stanów wewnętrznych a nie organizatorem pracy.
Podejście behawioralne przyjmuje całkowicie odmienne założenie. Jeśli nie można czegoś bezpośrednio zaobserwować, to tym samym trudno jest to zmierzyć, a tym samym trudno określić, czy podejmowane działanie prowadzi do oczekiwanego rezultatu. Tym samym w podejściu behawioralnym motywacja traktowana jest jako efekt działania zmiennych niezależnych, tj. warunków środowiskowych takich jak bodźce poprzedzające i konsekwencje zachowania. Założenie to przenosi kontrolę nad motywacją pracownika z niego samego na przełożonego, który w tym przypadku może już w celowy sposób tak aranżować środowisko pracy i tworzyć odpowiednie konteksty, by wpływać na wzrost częstości zachowania, na którym mu zależy.
Strategie proaktywne – techniki
Do przykładowych technik wykorzystujących strategie proaktywne jako sposób na motywowanie pracowników należą:
- Eliminowanie przeciwników pożądanego zachowania. Bill Gates w swojej strategii organizowania pracy przyjmował założenie, że jeśli jego najlepsi programiści zarabiali ogromne pieniądze, to jego obowiązkiem jest zapewnienie, by wykorzystać ich energię i czas na aktywności, za które faktycznie chce im płacić a nie za wykonywanie czynności o charakterze administracyjnym (Piotr Pudło; Nawyk sukcesu, 2021). Motywowanie pracowników w przypadku eliminowania przeciwników pożądanego zachowania polega na minimalizowaniu lub eliminowaniu wszelkich procedur, rozwiązań i czynności, które nie są bezpośrednio związane z wykonywaniem pracy, ale z aktywnościami tzw. okołopracowymi. Do interwencji w tym obszarze należą również wszelkie rozwiązania zawiązane z zabezpieczeniami, środkami ochrony, ergonomią pracy, rozwiązania architektoniczne, itp. które utrudniają wykonywanie pracy a tym samym wpływają na spadek jej efektywności i obniżenie motywacji.
- Aranżowanie warunków środowiskowych. Zachowanie jest efektem adaptowania się do środowiska co oznacza, że zmiany w środowisku wywierają duży wpływ na zachowanie i wiele elementów związanych z właściwościami fizycznymi lub społecznymi będą miały wpływ na zachowanie. Należą do nich takie aspekty środowiska pracy jak, np. wielkość pomieszczenia, poziom hałasu, oświetlenie, temperatura w pomieszczeniu, ilość osób w pomieszczeniu, czas trwania pracy, zmianowość, dostępność narzędzi pracy, jakość narzędzi pracy, procedury i regulaminy, itp. Podsumowując: jeśli pracownicy nie wykazują odpowiedniego zaangażowania w pracę, to prawdopodobnie warunki pracy temu nie sprzyjają.
- Umożliwianie dokonywania wyboru. Brak możliwości dokonywania wyboru i stawianie danej osoby w warunkach bez wyjścia uczy je bierności i bezradności. Jeśli pracownik nie ma możliwości podjęcia wyboru w sytuacji, kiedy dostrzega inne możliwości, jego poziom zaangażowania w to zadanie będzie niski. Umożliwienie pracownikom dokonywania wyboru zwiększa ich motywację oraz zmniejsza prawdopodobieństwo angażowania się w zachowania niepożądane takie jak, np. spóźnianie się do pracy, wolne tempo pracy, robienie częstych przerw w pracy, wykonywanie pracy na niskim poziomie jakości, itd. Tym samym w celu zwiększenia poziomu zaangażowania przełożony powinien zwiększać zakres możliwości dokonywania wyboru niż go ograniczać oraz stwarzać możliwości decydowania przez pracownika.
- Zapewnianie atrakcyjnego przedmiotu pracy. Idealną sytuacją jest zapewnianie pracownikom takiego zakresu obowiązków i przedmiotu wykonywanej pracy, która stanowi dla nich zabawę. Im atrakcyjniejsze zadania ma pracownik dla siebie do wykonania, tym mniejszego poziomu zewnętrznego motywowania potrzebuje. Sam chce robić jak najwięcej tego, co jest przedmiotem jego pracy. W sytuacjach rzeczywistych nie zawsze udaje się zapewnić wyłącznie taki zakres obowiązków, który jest w pełni pożądany przez pracownika. Co nie stoi na przeszkodzie, aby mieszać zadania trudne, nudne i monotonne z tymi łatwymi, przyjemnymi i pożądanymi. Zakres obowiązków powinien być tak dopasowany do pracownika, aby utrzymać jego wysokie tempo pracy wynikające z przedmiotu pracy i jego zaangażowania wynikającego z atrakcyjnych dla niego obowiązków.
- Upewnienie się, że pracownik posiada kompetencje do wykonania powierzonego zadania. Niezadowolenie i frustracja z pracy mogą wynikać nie tyle z samego przedmiotu pracy co z braku odpowiedniego przygotowania pracownika do wykonania pełnionych przez niego obowiązków. Stawianie przed pracownikiem zbyt wysokich wymagań w odniesieniu do jego umiejętności będzie zniechęcające. Brak podstawowych umiejętności społecznych takich jak, np. umiejętność współpracy, asertywność, wyrażanie swojego zdania, prezentowanie wyników pracy spowoduje, że pracownik, od którego oczekiwana jest praca zespołowa i wypracowywanie wspólnie z zespołem określonych rozwiązań nie wykaże w pełni swoich możliwości. Zbyt krótkie szkolenie z zakresu obsługi danego urządzenia, które nie zapewnia płynności w jego obsłudze wraz z oczekiwaniem szybkiego tempa pracy i uzyskiwania wysokich wyników będzie prowadzić do frustracji zarówno ze strony pracownika jak i przełożonego.
- Wyznaczanie zadań zapewniających dużą dozę sukcesów. Ambitne cele nie są najlepszą strategią. Jeśli wyśrubowane wyniki są źródłem napięcia i frustracji to nie są one motywujące. Pracownicy dążą do ich realizacji przypuszczalnie w celu uniknięcia związanego z nimi dyskomfortem związanym z dezaprobatą ze strony przełożonego a nie ze względu na pragnienie realizacji wyniku dla wynikającego z niego satysfakcji. Wątpliwy wynik stwarza wątpliwą okazję na uzyskanie satysfakcji. Tym samym pracownicy powinni otrzymywać codzienne zadania w taki sposób, aby mogli jak najczęściej wykazywać się osiągnięciami i sukcesami.
- Przydzielanie zdań tak, aby pracownicy mogli wykazać się swoimi kompetencjami. Zasada ta dotyczy zwłaszcza poszerzania zakresów umiejętności pracowników. Ich zakres czynności powinien zawierać zasadnicze zadania, które są dobrze opanowane przez pracowników oraz pomiędzy nie powinny być wplecione nowe rzeczy lub dana czynność na wyższym, bardziej zaawansowanym poziomie. Dzięki temu podejściu pracownicy nabywają śmiałości w zakresie wykonywanych zadań, stają się bardziej samodzielni, wymagają mniej wsparcia i pomocy oraz szybciej się uczą.
- Umożliwianie wykazywania się pracownikom. Pracownicy powinni mieć możliwość pokazania tego co potrafią, jakie mają możliwości oraz powinni mieć poczucie, że firma i przełożony są zainteresowani posiadanymi przez niego kompetencjami i że potrafią je docenić. Dobieranie zadań w sposób, który zapewnia pracownikowi wykazanie się najbardziej cenionymi przez niego kompetencjami jest silnie nagradzającym rodzajem postępowania.
- Regulowanie tempa pracy. Każda osoba posiada wrodzony typ układu nerwowego, który charakteryzuje się określonym poziomem reaktywności. Jest to cecha biologiczna nie podlegająca zmianie. Tym samym przełożeni powinni dobierać zadania adekwatnie to wrodzonej predyspozycji. Dodatkowo mimo posiadanego poziomu reaktywności, tempo pracy powinno być szybkie (adekwatne do reaktywności), gdyż dzięki temu praca staje się bardziej atrakcyjna.
- Jasne i możliwe do spełnienia oczekiwania. Przełożeni powinni jasno i precyzyjnie formułować oczekiwania wobec pracowników. Lista zadań wraz z określeniem hierarchii ich ważności zwiększa szansę na wykonanie przez nich poleceń niż luźno wypowiedziane sugestie co do tego, co ma zostać zrobione jako pierwsze. Oczekiwania powinny być możliwe do zrealizowania.
- Przełożony powinien być atrakcyjny dla pracowników. Szef, który udziela wzmocnienia i jest równocześnie nieatrakcyjny, groźny, wycofany, nienaturalny itp. radykalnie obniża wartość stosowanych wzmocnień. Nikt nie chce w nagrodę otrzymać uwagi osoby, z którą nie chce mieć do czynienia. Aby zadbać o efektywność wzmocnień należy zadbać o to, by pracownik chciał mieć kontakt z przełożonym, lubił go i uważał, że to co dostaje od niego jest pożądane.