Zarządzanie silnymi stronami (Strengths Based Management) to taki sposób zarządzania, który koncentruje się wokół uwalania potencjału pracowników oraz pełnego wykorzystania ich możliwości. Polega na takim doborze zadań i obowiązków, by pracownik czuł pełne osobiste zaangażowanie i osobistą odpowiedzialność za powierzone mu obowiązki. Strengths Based Management wywodzi się z paradygmatu psychologii pozytywnej i psychologii opartej na silnych stronach. Głównym obszarem zainteresowania psychologii pozytywnej jest poszukiwanie źródła silnych stron jednostki i ich wzmacnianie (Seligman i Csikszentmihalyi, 2000). Z kolei psychologia silnych stron koncentruje się na identyfikowaniu kompetencji oraz sposobów na ich stymulację. Osiągnięcia psychologii silnych stron pomagają w rozwijaniu potencjału osobowościowego. Pozwalają na identyfikację uzdolnień i talentów oraz pomagają w maksymalizacji indywidualnego potencjału oraz zasobów osobistych.
Zarządzanie silnymi stronami – założenia
Prekursorem badań silnych stron w obszarze zawodowym oraz praktyce zarządzania jest Instytut Gallupa i związany z nim pomysłodawca projektu badań nad silnymi stronami Donald Clifton, który uznawany jest za ojca psychologii opartej na silnych stronach i dziadka psychologii pozytywnej (Lopez, Pedrotti i Snyder, 2015). Przeprowadzone przez niego badania na blisko 2 mln pracownikach 101 firm z 36 krajów wykazało, iż tylko 20% pracowników miało możliwość codziennie wykazać się swoimi mocnymi stronami (Buckingham i Clifton, 2003). Wynik ten można zinterpretować w ten sposób, iż 80% pracowników nie wykorzystuje codziennie w pełni swoich możliwości.
Silna strona definiowana jest jako bliskie doskonałości wykonywanie jakiejś czynności czy ponadprzeciętne wykonywanie obowiązków. Tym samym w odpowiednich warunkach każdy wzorzec zachowań może być pożądanym i cennym (Rath, 2007). Silne strony są głęboko osadzone w posiadanym przez daną osobę talencie, czyli naturalnie powtarzającym się wzorcu myślenia, odczuwania i zachowania mającego praktyczne zastosowanie (Rath, 2007). Talenty, predyspozycje i uzdolnienia mają silne podłoże biologiczne (Niemiec, 2013). Szacuje się, iż pomiędzy 3 a 15 rokiem życia mózg każdego człowieka dokonuje samoorganizacji poprzez wzmacnianie częściej używanych połączeń synaptycznych i degradacji tych, które są używane rzadko. Proces ten skutkuje tym, iż mniej więcej w wieku piętnastu lat dana osoba posiada unikatową sieć połączeń, która później nie podlega zasadniczym zmianom (Hodges i Clifton, 2004).
Praktyczne zastosowanie zarządzania silnymi stronami polega na takim dopasowaniu zakresu obowiązków, by dany pracownik przez większość czasu pracy miał możliwość wykonywania tego w czym jest najlepszy (Buckingham i Coffman, 2009). Dana osoba zasadniczo robi w pracy to w czym jest najlepsza. Wynikiem takiego podejścia jest większa wydajność, przy tych samych kosztach pracy. Dodatkowo przekłada się to na wzrost zadowolenia z pracy, większą motywację i większe zaangażowanie w pełnione obowiązki. Badania wskazują (Buckingham i Clifton, 2003), że firmy w których pracownicy mają możliwość wykonywania tego, co potrafią najlepiej mają o 50% niższą rotację, są o 38% bardziej wydajne oraz o 44% wyżej oceniane w kategorii zadowolenia klientów.
Zarządzanie silnymi stronami – jak robią to najlepsi
Bill Gates – Microsoft
Jeśli firmy umożliwią swoim pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów i dadzą im narzędzia, dzięki którym będą mogli to zrobić, to oni zawsze będą zaskakiwać tym jak wiele kreatywności i inicjatywy z tego wynika.
Wykorzystałem swój przywilej do tego, by odrzucić wszystkie niepotrzebne formularze i dokumenty. Zamiast całej tej papierowej pracy wyrosły systemy, które były o wiele bardziej dokładne i o wiele łatwiejsze w obsłudze oraz które umożliwiły naszym ludziom wykonywanie bardziej interesującej dla nich pracy.
Sumy, jakie przedsiębiorstwa wydają na pensje dla specjalistów, są ogromne. To, jak skutecznie ci ludzie wykonują swoją robotę, stanowi warunek sukcesu firmy, więc troska o nich nie jest wyłącznie sprawą dyrektora działu informatyki. Trzeba sobie zadać pytanie: „Czy aby nie dajemy im pracy typu urzędniczego? Bo jeśli tak, zapewne szybko odejdą”. Albo: „Czy to praca dla myślących i kreatywnych?”. Dlatego należy dostarczyć zdolnym ludziom jak najlepsze narzędzia i starać się, aby oferowana praca była na tyle interesująca, by przyciągnąć do firmy jak najwięcej takich osób. A to już zadanie dla prezesa.
Generalnie ludzie kreatywni lubią ze sobą pracować. Zatrudniając jednak takich ludzi, musisz mieć pewność, że potrafisz stworzyć klimat, w którym poczują się na tyle dobrze i twórczo, abyś mógł wykorzystać ich potencjał. Zarabiają krocie, lecz praca musi ich cieszyć. Jeśli nie, odejdą, żeby poszukać lepszych możliwości. Mają przecież wolność wyboru.
Przekazaliśmy odpowiedzialność bezpośrednio w ręce osób najbardziej zmotywowanych do działania.
Więcej wskazówek od Billa Gatesa >>Tutaj<<
Steve Jobs – Apple
Nie ma sensu zatrudniać mądrych ludzi, a potem wskazywać co muszą robić. Zatrudniamy ludzi, żeby oni nam mówili, co robić.
W Apple ludzie spędzają 18 godzin. Przyciągamy inny rodzaj osób. Osoby, które nie chcą czekać pięciu lub dziesięciu lat, aby ktoś podjął na siebie ogromne ryzyko. Osoby, które chcą wyjść trochę ponad siebie i zostawić swój ślad we wszechświecie. Mamy świadomość, że robimy coś znaczącego. Jesteśmy tutaj na początku i jesteśmy w stanie kształtować, jak to idzie. Wszyscy tutaj mają poczucie, że teraz jest to jeden z tych momentów, w których wpływamy na przyszłość.
Moja praca nie polega na tym, aby być łagodnym dla ludzi. Moim zadaniem jest zebrać tych wspaniałych ludzi, których mamy, i popychać ich, aby byli jeszcze lepsi.
Więcej wskazówek od Steve’a Jobs’a >>Tutaj<<
Mark Zuckerberg – Facebook
Dla Facebooka ważne jest co pracownik wnosi do firmy i co firma dzięki niemu zyskuje. System zarządzania zakłada, że pracownicy są umieszczani w tych zadaniach, które naprawdę lubią. Ważne, by kandydaci posiadali umiejętność rozwiązywania problemów. Każdy z kandydatów musi udowodnić, że potrafi wyjść poza dotychczasowe rozwiązania by zaproponować swój sposób na rozwiązanie danego problemu. Facebook oczekuje również gotowości do uczenia się i podnoszenia swoich umiejętności (Hess, 2018).
Nowo zatrudnionym pracownikom dawano swobodę w zakresie wyboru zadań do realizacji. Często dostawali polecenie by rozejrzeć się, zwróć uwagę na problemy i możliwości oraz coś z tym zrobić. Byli zachęcani, by samodzielnie tworzyć zespoły projektowe, których celem była realizacja wybranych przez siebie zadań. Rozwiązanie to było oparte na założeniu, że dobre wyniki mogą być osiągnięte wyłącznie wtedy, kiedy dana osoba lubi przedmiot swojej pracy. Dzięki temu podejściu pracownicy dawali z siebie najwięcej. Firma umożliwiała realizację każdego pomysłu, pod warunkiem, że jego autor udowodnił, że warto go było zrealizować (McGirt, FastCompany, 2012).
Zarządzanie silnymi stronami – co dalej?
Badania realizowane przez Cliftona tak naprawdę doprowadziły do zidentyfikowania setek silnych stron w różnych zawodach i na różnych poziomach zatrudnienia (Peterson i Seligman, 2004).
Chcesz wiedzieć jakie masz mocne strony? Wypróbuj Kwestionariusz Uzdolnień >>KLIKNIJ TUTAJ<<
Cytowane prace
Buckingham, M. i Clifton, D. (2003). Teraz odkryj swoje silne strony. Warszawa: MT Biznes.
Buckingham, M. i Coffman, C. (2009). Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Co najwięksi menadżerowie na świecie robią inaczej. Warszawa: MT Biznes.
Clifton, D. i Harter, J. K. (2003). Strengths investment. W K. S. Cameron, J. E. Dutton i R. E. Quinn (Redaktorzy), Positive organizational scholarship (strony 111-121). San Francisco: Berrett-Koehler.
Hess, A. (2018, luty 27). CNBC. Pobrano lipiec 2019 z lokalizacji How to land a job at Facebook: https://www.cnbc.com/2018/02/27/how-to-land-a-job-at-facebook.html
Hodges, T. i Clifton, D. (2004). Strenghts – based development in practice. W P. A. Linley i S. Joseph (Redaktorzy), Positive Psychology in Practice. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons, Inc.
Lopez, S., Pedrotti, J. i Snyder, C. (2015). Positive Psychology The Scientific and Practical Explorations of Human Strengths. Thousand Oaks: Sage Publications.
McGirt, E. (2007, maj 1). FastCompany. Pobrano lipiec 2019 z lokalizacji Facebook’s Mark Zuckerberg: Hacker. Dropout. CEO: https://www.fastcompany.com/59441/facebooks-mark-zuckerberg-hacker-dropout-ceo
Niemiec, R. M. (2013). VIA character strengths: Research and practice (The first 10 years). W H. H. Knoop i A. Delle Fave (Redaktorzy), Well-being and cultures: Perspectives on positive psychology (strony 11-30). New York: Springer.
Peterson, C. i Seligman, M. (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. New York: American Psychological Association & Oxford University Press.
Rath, T. (2007). StrengthsFinder 2.0. New York: Gallup Press.
Seligman, M. i Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55(1), 5-14.